从6月初到月底，造气分厂利用全国安全生产月的活动氛围，开展事故应急救援演练，提高班组应急协调效率，进一步提高应对突发事件的处置能力。

       造气分厂进行了分厂环境污染应急预案、煤气炉事故现场处置方案、分厂全厂跳车现场处置方案、煤气中毒现场处置方案、机械伤害现场处置方案、环境污染事故现场处置方案等预案学习和演练，使各班组员工积累一定的救援实践经验，当发生事故时，在值长的带领和指挥下，从而达到自救、互救的目的，最大程度减少损失。

       为深入贯彻落实全国第14个“安全生产月”活动要求，最近我公司承办了2015年柳州市安全生产应急救援演练。本次演练由柳州市政府副市长王柳平担任总指挥长、市安监局王献军局长担任演练主持，市工信委、教育局、公安局、住建委、交通运输局等市安委会成员单位领导和各城区政府（市管开发区）分管安全工作的领导参加了观摩。我公司领导及分厂领导、安全员观看演习。

       演练结束后，王柳平副市长对参加演练的救援队伍的不怕苦、不怕累，刻苦钻研专业救援知识，关键时刻勇于担当的出色表现和过硬作风给予充分肯定，强调了本次演练充分检验了政府及企业相关应急预案的有效性，肯定了事故相关人员对报告程序、及时性的掌握程度，市消防支队、应急救援大队的装备现状及协作实战救援能力，市120的事故受伤人员急救处置能力。

       通过综合应急救援演练，不断提高应急救援处置工作的落实，力争将事故造成的损失和灾害降低到最低，确保安全生产稳定。

       控股公司董事长廖能成指出：深化人力与分配制度改革，努力提高劳动生产率和员工收入。近年来，在全公司范围内实施了《合理配置人力资源，着力提高劳动生产率方案》，引导员工不断提升自身素质，提高工作绩效，达到个人受益、公司发展的双赢目标。一些单位加大改革力度，在深化人力与分配制度改革，努力提高劳动生产率及员工薪酬方面做了许多工作，取得了显著效果。那么，这些单位是如何进行改革的？在改革过程中遇到哪些困难？他们又是如何解决问题的呢？近日，笔者采访了钾肥公司副经理兰晓红。

       钾肥公司副经理兰晓红表示，加大工资分配改革力度，真正形成收入靠业绩、凭贡献的机制。激励一专多能的“多面手”员工，让想干事、能干事的人干成事。兰副经理高兴地对笔者说，改革让员工尝到了甜头。

       据悉，钾肥公司从2013年11月开始实行工资总额承包，工改前员工总人数为61人，改革后为49人，人员减少20%左右。为提高劳动生产率，钾肥公司实施了人力资源合理配置，经过领导与员工的共同努力，产品产量大幅度提高，硫酸钾产量由2013年1―11月的10092.75吨提高到2014年1―11月的17775.75吨，增长率为76.12%。产量提高了，效益好了，员工工资也相应提高，2014年1―11月员工工资与2013年1―11月员工工资相比有了大幅度增长，增长率为30%以上。员工工资增长的主要原因有两个方面，第一、减员增效。第二、从2013年11月开始实行工资总额承包后，以产计酬，提高了劳动生产率，极大地调动了职工的生产积极性。

       一、让更少的人做更多的事，让能干事、会干事、多干事的人得到更多的实惠。

       兰晓红副经理告诉笔者，其实按照公司原来定员定岗配置，钾肥公司开三台炉子每个班需要配置三个炉工。为优化人力资源配置，提高劳动生产率，每个班只能配置两个炉工，当高负荷生产时，就出现了人手紧张的局面，怎么办？钾肥公司开会研究后决定，把钱划拨给顶岗的人员，比如：开三台炉子，两个炉工忙不过来，那么工长顶上。产量上来了，包装工忙不过来，工长协调好、安排当班炉工或工长亲自去顶。他们不怕苦，不怕脏，甚至连搬运、上料、包装、堆包这样的活都愿意去干。当员工请年休假或病假时，办公室的职能人员，包括安全员、工艺员、设备员、工段长、库工都可以去顶岗。

       产量与收入成正比，产量越多，收入越高。因此，员工的积极性非常高，一改过去人浮于事，做一天和尚撞一天钟的状况，甚至主动找活干。你去到生产现场就会看到，员工们为夺高产，降成本，在操作室精心操作，生产现场呈现出一派热火朝天、你追我赶的繁忙景象。兰副经理说，由于钾肥公司领导与员工的共同努力，硫酸钾产量有了大幅度提高，平均日产由原来的800吨左右上升到1500吨左右。产量上来了，员工的收入也就提高了，钾肥公司实行以产计酬，鼓励男女同工同酬为指导原则的分配方案，并划分成几个档次，达到某个档就拿这档钱，如果能拿到超产奖的，奖金更多。2013年11月承包以前与承包以后员工的收入有了较大程度的增长。承包以前，工长、工段长、主操的月薪实发是：2000―2400元，承包以后达到3400-4200元，兰副经理笑地对笔者说，“有时员工的月薪甚至比我这个当领导的还要高，总而言之，我们的宗旨是，用更少的人做出更多的事、让能干事、会干事、多干事的人得到更多的实惠，真正体现多劳多得的分配原则。”

       二、加强员工培训，培养一专多能，一人多岗的复合型员工，并进行岗位合并，把酸系统岗位与分析岗位合并成一个岗位。

       钾肥公司非常重视员工的培训工作，结合自身的特点，分别由钾肥公司副经理兰晓红、工艺员覃慎翔、安全员关键对操作工、检修工、协议工、临时工进行授课。授课者每次都精心备课，详细讲解，让每一个员工在每次授课中都有实实在在的收获。培训内容包括：反应炉、盐酸岗位操作技能培训、检修技能培训、检查保养、检修技能实际操作、分析等相关知识的培训以及安全环保知识的培训，另外，经常给员工进行应急预案的演炼，使每个员工都要懂。每月培训7次左右，一般是在第二个二班下班后，利用1―1.5小时时间进行培训。培训地点分别设在会议室、操作岗位、检修现场等。不仅如此，钾肥公司还给员工进行分析等相关知识的培训以及岗位之间的交叉学习的培训方式。每季度通过笔试或现场口试对每位员工进行考核，并与工资挂钩。通过培训，员工操作技能与业务水平得到了提升，一专多能、一人多岗，能“独当一面”的复合型人才越来越多。

       为提高劳动生产率，钾肥公司研究决定把酸系统岗位与分析岗位合并。精简后由原来的三人压缩到现在的两人，把分析岗位并到酸系统岗位。那么，岗位合并后，酸系统岗位的员工不一定懂分析，怎么办？为此，钾肥公司对员工进行培训，而且作为考核的基础，培训期为三――四个月，培训期满以后，酸系统岗位人员必须掌握分析技能，并与经济挂钩，通过几个月的培训并进行考核，结果令人满意，培训取得了明显效果，酸系统岗位人员已100%掌握了分析技能。每个班组的酸系统岗位人员都能同时胜任酸系统与分析岗位的工作，因此，钾肥公司就取消了分析岗位，此举，大大提高了劳动生产率，并缓解了人员紧张的局面，员工的收入也有了明显提高，由原来的每月实发1900元左右涨的现在的3400元左右。如今，员工的工作积极性调动起来了，以往那种人浮于事，做一天和尚撞一天钟的情况已经看不到了。最近，钾肥公司有一位女员工怀孕请假，本来钾肥公司人员已经是比较精简的了，现在又有人怀孕请假，又没有备员，怎么办？通过与班组工长、员工沟通后，他们决定不向领导申请要人，愿意自己顶下来。平时一个员工干两个人的活，最忙的时段工长来帮顶一下。至今，他们已经顶了几个月了，虽然有时他们忙得不亦乐乎，但是大家毫无怨言。

       三、以产计酬，提高劳动生产率，班组之间进行劳动竞赛。

      如今，钾肥公司的生产积极性比较高，气氛比较活跃。整个公司的生产任务，生产目标，包括班组都细分下去，班组竞赛，虽然人数不多（一个班5―6人），班组与班组之间进行劳动竞赛，包括：出勤率、产量还有产品的合格率，这些都作为小指标考核。到了月底，进行评比，质量和产量等完成好的班组得到额外奖励，现在各个班组之间形成了一种你追我赶夺高产的良好氛围。

       四、为抢产量、争时间，设备上的一些小故障，当班工长或化工人员自己动手处理，钾肥公司对此给予一定的奖励。

       每当双休日、节假日、或者中班、零点班时，设备出现一些小故障（包括更换螺丝、插销、垫子或者更换二、三千瓦的小电机）如果等钳工进来修理，那么就会耽误太多时间，同时也影响了当班的产量。怎么办？考虑到这种情况，于是就在操作室旁边备一些常用的备件，一旦设备出现小故障，当班工长或化工人员就能够自己动手修复，为生产赢得了时间，钾肥公司对此给予一定的奖励。

      五、钳工实行工时考核制度，多劳多得。

      目前，钾肥公司的钳工打破大锅饭，实行工时考核制度，也是按多劳多得原则。考核包括：检修质量、检修数量、技术考核、工作难度。一律不给吃大锅饭，若有重复做的质量问题的情况，月底要进行考核，要扣罚的。例如：这项工作做不好，那么不但工时不得，而且还要被扣钱。自从实行了这项制度以来，员工的责任心与积极性提高了，钳工的收入也相应提高了。

      采访的最后，兰副经理对笔者说，钾肥公司工改前后员工工资同比增长率为30%以上；改革前的总人数是61人，改革后的人数是49人；工改后硫酸钾产量比改革前有了大幅度增长，增长率为76.12%；改革后员工的工作积极性和主动性有了较大提高，一改过去人浮于事，做一天和尚撞一天钟的情况。由此可见，我们的改革是成功的，优化人力资源配置，提高劳动生产率和员工收入的路子是走对了。

      兰副经理说，钾肥公司将继续深化人力与分配制度改革，努力提高劳动生产率和员工收入。不断提升员工自身素质,提高工作绩效,达到个人受益、公司发展的双赢目标。

       在公司坚定不移推进人力资源合理配置、提高劳动生产率的背景下，持续做好员工培训学习和工资分配改革工作，成为各个分厂的重点工作内容。

       双氧水分厂2014年度的“成绩单”在众多二级单位中，显得十分突出。除做好安全环保、生产改造创新方面的工作外，在员工教育培训及工资分配改革方面，双氧水分厂都取得了相当好的成绩。与2013年1-11月份相比，工资增长0%-10%的有21人，工资增长10%-20%的有41人，增长20%以上的有19人。双氧水分厂的这份“成绩单”不得不说耀眼灼目。

       员工工资的高速增长，分厂良好局面的长期维持，与分厂坚定不移推进人力资源合理配置、员工教育培训、工资分配改革这三项制度的创新是分不开的。

      双氧水分厂厂长韦杰表示源于压力，分厂进行了改革；源于改革，分厂看到了别样生机。

       有效的定置管理可以规范现场物品放置秩序，创造一个整洁有序的环境，促进现场安全工作，避免因现场物品混乱而影响工作秩序，提高工作效率。

       二合成分厂长期以来推行和完善定置管理，并制订检查与考核办法，按标准进行奖罚，实现了定置管理长期化、制度化和标准化。

       定置管理是在生产现场实现人、物、场所三者最佳结合。分厂的生产现场有很多辅助工具F扳手，定置管理前常常乱置乱放，遇紧急情况有时要花一定时间才能找到适用的F扳手去处理，对安全生产造成影响，现在的生产现场有专门红漆划出的各个工具存放点，现场人员可以快速地拿取到工具，提高现场的处置能力和工作效率；工段现场库房定置管理后也一改脏乱差现象，如油库用红漆规划好不同标号新油桶、废油桶、抽取油桶区，不同的注油枪、注油桶分门别类放置在不同的货架上，既避免了加错油的隐患也节省了工人寻找的时间，其它如油漆桶、消防水带、水鞋、清洁工具、喷壶、煤油壶、备用滤棒等都放在固定的货架或专门划线区内，一目了然取拿方便；现场操作室里也同样划定各功能区域，如饭盒、水杯、对讲机电池及充电器、手套、安全帽、工具箱、报表都要放在指定位置，显得整洁大方井井有条，让人在工作中心情愉悦。

       定置管理不能只是推行，重点的是要使其长期化制度化。分厂的每个班组都设有定置管理员，每月有50元津贴，负责每个班的现场工具管理和库房、操作室的定置管理，分厂、工段不定期检查，发现问题及时在班前班后会上指出，并在每月的班组考核中扣罚，保证定置管理长期实施。

       定置管理要不断完善和深化。如分厂发现班组在班前班后的承诺宣誓中有个别组员不够严肃认真，今年3月初在交接班室里也划红线区，把工长、副工长、交班工长、其他每个组员都设立专门站立位置，排成直线开交接班会，保证交班清楚接班明白承诺庄严，促进安全生产。